我們生活的這個(gè)時(shí)代充滿著前所未有的機(jī)會：如果你有雄心，又不乏智慧，那么不管你從何處起步，你都可以沿著自己所選擇的道路登上事業(yè)的頂峰。 

不過，有了機(jī)會，也就有了責(zé)任。今天的公司并不怎么管員工的職業(yè)發(fā)展；實(shí)際上，知識工作者必須成為自己的首席執(zhí)行官。你應(yīng)該在公司中開辟自己的天地，知道何時(shí)改變發(fā)展道路，并在可能長達(dá)50年的職業(yè)生涯中不斷努力、干出實(shí)績。

要做好這些事情，你首先要對自己有深刻的認(rèn)識——不僅清楚自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，也知道自己是怎樣學(xué)習(xí)新知識和與別人共事的，并且還明白自己的價(jià)值觀是什么、自己又能在哪些方面做出最大貢獻(xiàn)。

因?yàn)橹挥挟?dāng)所有工作都從自己的長處著眼，你才能真正做到卓爾不群。 

歷史上的偉人——拿破侖、達(dá)芬奇、莫扎特——都很善于自我管理。這在很大程度上也是他們成為偉人的原因。不過，他們屬于不可多得的奇才，不但有著不同于常人的天資，而且天生就會管理自己，因而才取得了不同于常人的成就。

而我們當(dāng)中的大多數(shù)人，甚至包括那些還算有點(diǎn)天賦的人，都不得不通過學(xué)習(xí)來掌握自我管理的技巧。

我們必須學(xué)會自我發(fā)展，必須知道把自己放在什么樣的位置上，才能做出最大的貢獻(xiàn)，而且還必須在長達(dá)50年的職業(yè)生涯中保持著高度的警覺和投入。

多數(shù)人都以為他們知道自己擅長什么。

其實(shí)不然，更多的情況是，人們只知道自己不擅長什么——即便是在這一點(diǎn)上，人們也往往認(rèn)識不清。

然而，一個(gè)人要有所作為，只能靠發(fā)揮自己的長處，而如果從事自己不太擅長的工作是無法取得成就的，更不用說那些自己根本干不了的事情了。 

以前的人沒有什么必要去了解自己的長處，因?yàn)橐粋€(gè)人的出身就決定了他一生的地位和職業(yè)：農(nóng)民的兒子也會當(dāng)農(nóng)民，工匠的女兒會嫁給另一個(gè)工匠等。但是，現(xiàn)在人們有了選擇。我們需要知己所長，才能知己所屬。 

要發(fā)現(xiàn)自己的長處，唯一途徑就是回饋分析法（feedback analysis）。每當(dāng)做出重要決定或采取重要行動時(shí)，你都可以事先記錄下自己對結(jié)果的預(yù)期。9到12個(gè)月后，再將實(shí)際結(jié)果與自己的預(yù)期比較。

我本人采用這種方法已有15到20年了，而每次使用都有意外的收獲。

比如，回饋分析法使我看到，我對專業(yè)技術(shù)人員，不管是工程師、會計(jì)師還是市場研究人員，都容易從直覺上去理解他們。這令我大感意外。它還使我看到，我其實(shí)與那些涉獵廣泛的通才沒有什么共鳴。 

回饋分析法并不是什么新鮮的東西。早在14世紀(jì)，這種方法由一個(gè)原本會永遠(yuǎn)默默無聞的德國神學(xué)家發(fā)明，大約150年后被法國神學(xué)家約翰·加爾文和西班牙神學(xué)家圣依納爵分別采用。

他們都把這種方法用于其信徒的修行。事實(shí)上，回饋分析法使他們的信徒養(yǎng)成了一種始終注重實(shí)際表現(xiàn)和結(jié)果的習(xí)慣，這也是他們創(chuàng)立的教派——加爾文教會和耶穌會——能夠主宰歐洲長達(dá)30年的原因。 

我們只要持之以恒地運(yùn)用這個(gè)簡單的方法，就能在較短的時(shí)間內(nèi)（可能兩三年），發(fā)現(xiàn)自己的長處——這是你需要知道的最重要的事情。在采用這種方法之后，你就能知道，自己正在做（或沒有做）的哪些事情會讓你的長處無法發(fā)揮出來。

同時(shí)，你也將看到自己在哪些方面能力不是特別強(qiáng)。最后，你還將了解到自己在哪些方面完全不擅長，做不出成績來。 

根據(jù)回饋分析的啟示，你需要在幾方面采取行動。

不過，人們要是對這樣的無知還沾沾自喜的話，那無異于自取滅亡。其實(shí)，要讓自己的長處得到充分發(fā)揮，你就應(yīng)該努力學(xué)習(xí)新技能、汲取新知識。

另外一點(diǎn)也同樣重要——糾正你的不良習(xí)慣。所謂不良習(xí)慣，是指那些會影響你的工作成效和工作表現(xiàn)的事情。這樣的習(xí)慣能很快地在回饋中反映出來。

例如，一位企劃人員可能發(fā)現(xiàn)自己美妙的計(jì)劃最終落空，原因是他沒有把計(jì)劃貫徹到底。同那些才華橫溢的人一樣，他也相信好的創(chuàng)意能夠移動大山。

但是，真正移山的是推土機(jī)，創(chuàng)意只不過是為推土機(jī)指引方向，讓它知道該到何處掘土。這位企劃人員必須意識到不是計(jì)劃做好就大功告成，接下來還得找人執(zhí)行計(jì)劃，并向他們解釋計(jì)劃，在付諸行動前須做出及時(shí)的調(diào)整和修改，最后要決定何時(shí)中止計(jì)劃。

與此同時(shí)，回饋還會反映出哪些問題是由缺乏禮貌造成的。禮貌是一個(gè)組織的潤滑劑。兩個(gè)移動物相互接觸時(shí)發(fā)生摩擦是一個(gè)自然規(guī)律，不僅無生命的物體是這樣，人類也是如此。

禮貌，其實(shí)也很簡單，無非是說聲“請”和“謝謝”，記住別人的名字，或問候?qū)Ψ郊胰诉@樣的小事，但就是這種不起眼的細(xì)節(jié)，使得兩個(gè)人能夠融洽相處，不管他們彼此之間是否有好感。許多聰明人，尤其是聰明的年輕人，沒有意識到這一點(diǎn)。

如果回饋分析表明某個(gè)人只要一遇到需要?jiǎng)e人合作的事就屢屢失敗，那么很可能就意味著這個(gè)人的舉止不大得體——也就是缺乏禮貌。

把預(yù)期和實(shí)際結(jié)果進(jìn)行比較，也會發(fā)現(xiàn)自己不能做什么。我們每個(gè)人都有許多一竅不通、毫無天分的領(lǐng)域，在這些領(lǐng)域我們甚至連平庸的水平都達(dá)不到。人們，尤其是知識工作者，就不應(yīng)該試圖去完成這些領(lǐng)域的工作和任務(wù)。他們應(yīng)該盡量少把精力浪費(fèi)在那些不能勝任的領(lǐng)域上，因?yàn)閺臒o能到平庸要比從一流到卓越需要人們付出多得多的努力。

令人驚訝的是，很少有人知道自己平時(shí)是怎樣把事情給做成的。

實(shí)際上，我們當(dāng)中的大多數(shù)人甚至不知道，不同人有著不同的工作方式和表現(xiàn)。

許多人不是以他們習(xí)慣的方式工作，這當(dāng)然就容易造成無所作為。

對于知識工作者來說，“我的工作方式是怎樣的？”可能比“我的長處是什么？”這個(gè)問題更加重要。 

同一個(gè)人的長處一樣，一個(gè)人的工作方式也是獨(dú)一無二的，這由人的個(gè)性決定。不管個(gè)性是先天決定的，還是后天培養(yǎng)的，它肯定是早在一個(gè)人進(jìn)入職場前就形成了。

正如一個(gè)人擅長什么、不擅長什么是既定的一樣，一個(gè)人的工作方式也基本固定，它可以略微有所調(diào)整，但是不可能完全改變——當(dāng)然也不會輕易改變。

而且就像人們從事自己最拿手的工作容易做出成績一樣，他們要是采取了自己最擅長的工作方式也容易取得成就。

通常，幾個(gè)常見的個(gè)性特征就決定了一個(gè)人的工作方式。 

我屬于讀者型，還是聽者型？

首先，你要搞清楚的是，你是讀者型（習(xí)慣閱讀信息）還是聽者型（習(xí)慣聽取信息）的人。絕大多數(shù)人甚至都不知道還有讀者型和聽者型之說，而且很少有人既是讀者型又是聽者型。知道自己屬于哪種類型的人更少。

但是，有一些例子說明了這樣的無知可能造成多大的危害。 

德懷特·艾森豪威爾擔(dān)任歐洲盟軍最高統(tǒng)帥時(shí)，一直是新聞媒體的寵兒。他的記者招待會以其獨(dú)特的風(fēng)格出名——不管記者提出什么問題，艾森豪威爾將軍都從容地對答如流。無論是介紹情況，還是解釋政策，他都能夠用兩三句言簡意賅的話就說清楚。

十年后，艾森豪威爾當(dāng)上了總統(tǒng)，當(dāng)年曾對他十分崇拜的同一批記者，這時(shí)卻公開瞧不起他。他們抱怨說，他從不正面回答問題，而是喋喋不休地胡侃著其他事情。他們總是嘲笑他回答問題時(shí)語無倫次，不合乎語法，糟蹋標(biāo)準(zhǔn)英語。 

艾森豪威爾顯然不知道自己屬于讀者型，而不是聽者型。當(dāng)他擔(dān)任歐洲盟軍最高統(tǒng)帥時(shí)，他的助手設(shè)法確保媒體提出的每一個(gè)問題至少在記者招待會開始前半小時(shí)以書面形式提交。這樣，艾森豪威爾就完全掌握了記者提出的問題。

而當(dāng)他就任總統(tǒng)時(shí)，他的兩個(gè)前任都是聽者型——富蘭克林·羅斯福和哈里·杜魯門。這兩位總統(tǒng)知道自己是聽者型的，并且都喜歡舉行暢所欲言的記者招待會。艾森豪威爾可能認(rèn)為他必須去做兩位前任所做的事。可是，他甚至連記者們在問些什么都從來沒聽清楚過。而且，艾森豪威爾并不是個(gè)極端的例子。 

幾年后，林登·約翰遜把自己的總統(tǒng)職位給搞砸了，這在很大程度上是因?yàn)樗恢雷约菏锹犝咝偷娜恕?/p>

他的前任約翰·肯尼迪是個(gè)讀者型的人，他搜羅了一些出色的筆桿子當(dāng)他的助手，要求他們每次進(jìn)行當(dāng)面討論之前務(wù)必先給他寫通報(bào)。

約翰遜留下了這些人，他們則繼續(xù)寫通報(bào)?？墒撬@然根本看不懂他們寫的東西。不過，約翰遜以前當(dāng)參議員時(shí)曾經(jīng)表現(xiàn)非凡，因?yàn)樽h員首先必須是聽者型。 

沒有幾個(gè)聽者型的人可以通過努力變成合格的讀者型——不管是主動還是被動的努力，反之亦然。因此，試圖從聽者型轉(zhuǎn)為讀者型的人會遭受林登·約翰遜的命運(yùn)，而試圖從讀者型轉(zhuǎn)為聽者型的人會遭受德懷特·艾森豪威爾的命運(yùn)。他們都不可能發(fā)揮才干或取得成就。

要了解一個(gè)人的工作方式，需要弄清的第二點(diǎn)是，他是如何學(xué)習(xí)的。

許多一流的筆桿子都不是好學(xué)生——溫斯頓·邱吉爾就是一例。在他們的記憶中，上學(xué)往往是十足的折磨。

然而，他們的同學(xué)有這種記憶的卻很少。他們可能在學(xué)校里得不到什么樂趣，對他們來說上學(xué)的最大痛苦是無聊。

有關(guān)這個(gè)問題的解釋是，筆頭好的人一般不靠聽和讀來學(xué)習(xí)，而靠寫來學(xué)習(xí)，這已成了一種規(guī)律。學(xué)校不讓他們以這種方式學(xué)習(xí)，所以他們的成績總是很糟糕。

所有的學(xué)校都遵循這樣的辦學(xué)思路：只有一種正確的學(xué)習(xí)方式，而且人人都得遵從。但是，對學(xué)習(xí)方式跟別人不大一樣的學(xué)生來說，被迫按學(xué)校教的方式來學(xué)習(xí)就是地獄。

實(shí)際上，學(xué)習(xí)大概有六七種不同的方式。 

像邱吉爾這樣的人靠寫來學(xué)習(xí)，還有些人以詳盡的筆記來學(xué)習(xí)。例如，貝多芬留下了許多隨筆小抄，然而他說，實(shí)際上他作曲時(shí)從來不看這些隨筆小抄。

當(dāng)被問及他為什么還要用筆記下來時(shí)，據(jù)說他回答道：“如果我不馬上寫下來的話，我很快就會忘得一干二凈。如果我把它們寫到小本子上，我就永遠(yuǎn)不會忘記了，也用不著再看一眼?！庇行┤嗽趯?shí)干中學(xué)習(xí)，另一些人通過聽自己講話學(xué)習(xí)。 

我屬于讀者型還是聽者型？我如何學(xué)習(xí)？這是你首先要問自己的問題。

但是，光這些問題顯然不夠。要想做好自我管理，你還需要問這樣的問題：我能與別人合作得好嗎？還是喜歡單槍匹馬？如果你確實(shí)有與別人進(jìn)行合作的能力，你還得問問這個(gè)問題：我在怎樣的關(guān)系下與他人共事？ 

有些人最適合當(dāng)部屬。

二戰(zhàn)時(shí)期美國的大英雄喬治·巴頓將軍是一個(gè)很好的例子。巴頓是美軍的一名高級將領(lǐng)。然而，當(dāng)有人提議他擔(dān)任獨(dú)立指揮官時(shí)，美國陸軍參謀長、可能也是美國歷史上最成功的伯樂，喬治·馬歇爾將軍說：“巴頓是美國陸軍造就的最優(yōu)秀的部下，但是，他會成為最差勁的司令官?！?nbsp;

一些人作為團(tuán)隊(duì)成員工作最出色。另一些人單獨(dú)工作最出色。一些人當(dāng)教練和導(dǎo)師特別有天賦，另一些人卻沒能力做導(dǎo)師。 

另一個(gè)關(guān)鍵的問題是，我如何才能取得成果——是作為決策者還是作為顧問？許多人做顧問時(shí)的表現(xiàn)會很出色，但是不能夠承擔(dān)決策的負(fù)擔(dān)和壓力。與此相反，也有許多人需要顧問來迫使他們思考，隨后他們才能做出決定，接著迅速、自信和大膽地執(zhí)行決定。 

順便說一下，一個(gè)組織的二號人物在提升到一號職位時(shí)常常失敗，也正是因?yàn)檫@個(gè)原因。最高職位需要一個(gè)決策者，而一個(gè)強(qiáng)勢的決策者常常把其信賴的人放在二號位置，當(dāng)他的顧問。

顧問在二號位置上往往是很出色的，但是換到一號位置，他就不行了。他雖然知道應(yīng)該做出什么樣的決定，但是不能接受真正做決定的責(zé)任。 

其他有助于認(rèn)識自我的重要問題包括：

我是在壓力下表現(xiàn)出色，還是適應(yīng)一種按部就班、可預(yù)測的工作環(huán)境？

我是在一個(gè)大公司還是在一個(gè)小公司中工作表現(xiàn)最佳？

在各種環(huán)境下都工作出色的人寥寥無幾。

我不止一次地看到有些人在大公司中十分成功，換到小公司中則很不順利。

反過來也是如此。 

下面這個(gè)結(jié)論值得我們反復(fù)強(qiáng)調(diào)：不要試圖改變自我，因?yàn)檫@樣你不大可能成功。但是，你應(yīng)該努力改進(jìn)你的工作方式。另外，不要從事你干不了或干不好的工作。

要能夠自我管理，你最后不得不問的問題是：我的價(jià)值觀是什么？這不是一個(gè)有關(guān)倫理道德的問題。道德準(zhǔn)則對每一個(gè)人都一樣。要對一個(gè)人的道德進(jìn)行測試，方法很簡單，我把它稱為“鏡子測試”。 

20世紀(jì)初，德國駐英國大使是當(dāng)時(shí)在倫敦所有大國中最受尊重的一位外交官。顯然，他命中注定會承擔(dān)重任，即使不當(dāng)本國的總理，至少也要當(dāng)外交部長。

然而，在1906年，他突然辭職，不愿主持外交使團(tuán)為英國國王愛德華七世舉行的晚宴。這位國王是一個(gè)臭名昭著的色鬼，并且明確表示他想出席什么樣的晚宴。據(jù)有關(guān)報(bào)道，這位德國大使曾說：“我不想早晨刮臉時(shí)在鏡子里看到一個(gè)皮條客?！?nbsp;

這就是鏡子測試。

我們所尊從的倫理道德要求你問自己：我每天早晨在鏡子里想看到一個(gè)什么樣的人？在一個(gè)組織或一種情形下合乎道德的行為，在另一個(gè)組織或另一種情形下也是合乎道德的。但是，道德只是價(jià)值體系的一部分——尤其對于一個(gè)組織的價(jià)值體系來說。 

如果一個(gè)組織的價(jià)值體系不為自己所接受或者與自己的價(jià)值觀不相容，人們就會備感沮喪，工作效力低下。 

一個(gè)人的工作方式和他的長處很少發(fā)生沖突，相反，兩者能產(chǎn)生互補(bǔ)。但是，一個(gè)人的價(jià)值觀有時(shí)會與他的長處發(fā)生沖突。一個(gè)人做得好甚至可以說是相當(dāng)好、相當(dāng)成功的事情——可能與其價(jià)值體系不吻合。

在這種情況下，這個(gè)人所做的工作似乎并不值得貢獻(xiàn)畢生的精力（甚至沒必要貢獻(xiàn)太多的精力）。 

如果可以，請?jiān)试S我插入一段個(gè)人的故事。

少數(shù)人很早就知道他們屬于何處。

比如，數(shù)學(xué)家、音樂家和廚師，通常在四五歲的時(shí)候就知道自己會成為數(shù)學(xué)家、音樂家和廚師了。物理學(xué)家通常在十幾歲甚至更早的時(shí)候就決定了自己的工作生涯。

但是，大多數(shù)人，尤其是很有天賦的人，至少要過了二十五六歲才知道他們將身屬何處。

然而，到這個(gè)時(shí)候，他們應(yīng)該知道上面所談的三個(gè)問題的答案：

我的長處是什么？

我的工作方式是怎樣的？

我的價(jià)值觀是什么？

隨后，他們就能夠并且應(yīng)該決定自己該向何處投入精力。 

或者，他們應(yīng)該能夠決定自己不屬于何處。

已經(jīng)知道自己在大公司里干不好的人，應(yīng)該學(xué)會拒絕在一個(gè)大公司中任職。已經(jīng)知道自己不適合擔(dān)任決策者的人，應(yīng)該學(xué)會拒絕做決策工作。

巴頓將軍（他自己大概永遠(yuǎn)不知道這一點(diǎn)）本來應(yīng)該學(xué)會拒絕擔(dān)任獨(dú)立總指揮的。 

同樣重要的是，知道上述三個(gè)問題的答案，也使得一個(gè)人能夠坦然接受一個(gè)機(jī)會、一個(gè)邀請或一項(xiàng)任務(wù)?！笆堑?，我將做這件事。但是，我將按照我自己的特點(diǎn)，采取這樣的方式來做這件事，進(jìn)行這樣的組織安排，這樣來處理當(dāng)中所牽涉的關(guān)系。這是我在這個(gè)時(shí)間范圍內(nèi)應(yīng)該會取得的成果，因?yàn)檫@就是我?！?nbsp;

成功的事業(yè)不是預(yù)先規(guī)劃的，而是在人們知道了自己的長處、工作方式和價(jià)值觀后，準(zhǔn)備把握機(jī)遇時(shí)水到渠成的。知道自己屬于何處，可使一個(gè)勤奮、有能力但原本表現(xiàn)平平的普通人，變成出類拔萃的工作者。 

綜觀人類的發(fā)展史，絕大多數(shù)人永遠(yuǎn)都不需要提出這樣一個(gè)問題：我該做出什么貢獻(xiàn)？因?yàn)樗麄冊撟龀鍪裁簇暙I(xiàn)是由別人告知的，他們的任務(wù)或是由工作本身決定的（例如農(nóng)民或工匠的任務(wù)），或是由主人決定的（例如傭人的任務(wù)）。

以前的人大多都處于從屬地位，別人吩咐他們做什么，就做什么，這被認(rèn)為是理所當(dāng)然的。甚至到了20世紀(jì)50年代和60年代，那時(shí)涌現(xiàn)出的知識工作者（即所謂的“組織人”， organization man）還指望公司的人事部為他們做職業(yè)規(guī)劃。

隨后，到20世紀(jì)60年代末，就再沒有人想讓別人來安排自己的職業(yè)生涯了。年輕的男男女女開始提出這個(gè)問題：我想做什么？

而他們所聽到的答案就是“你們自行其是吧”。

但是，這種回答同“組織人”聽命公司的做法一樣錯(cuò)誤。那些相信自行其是就能做出貢獻(xiàn)、實(shí)現(xiàn)抱負(fù)、取得成功的人，一般連三點(diǎn)中的任何一點(diǎn)都做不到。 

盡管如此，我們還是不能走回頭路，讓別人來吩咐、安排自己要干什么。對于知識工作者來說，他們還不得不提出一個(gè)以前從來沒有提出過的問題：我的貢獻(xiàn)應(yīng)該是什么？

要回答這個(gè)問題，他們必須考慮三個(gè)不同的因素：

當(dāng)前形勢的要求是什么？

鑒于我的長處、我的工作方式以及我的價(jià)值觀，我怎樣才能對需要完成的任務(wù)做出最大貢獻(xiàn)？

最后，必須取得什么結(jié)果才能產(chǎn)生重要影響？

請看一位新任命的醫(yī)院院長的經(jīng)歷。這是一所享有盛名的大醫(yī)院，30年來一直就靠名氣順利經(jīng)營著。新院長上任后決定了自己應(yīng)做的貢獻(xiàn)：兩年內(nèi)在醫(yī)院的某個(gè)重要領(lǐng)域建立起卓越服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)。

他決定以急診室為重點(diǎn)，因?yàn)樵撛旱募痹\室地方比較大，受人注意，而又秩序混亂。他決定，到急診室就診的每一個(gè)患者必須在60秒鐘之內(nèi)由一名合格的護(hù)士接待。一年之內(nèi)，該醫(yī)院的急診室變成了美國所有醫(yī)院的樣板，又過了兩年，整個(gè)醫(yī)院的面貌煥然一新。 

正如這個(gè)事例所表明的，把眼光放得太遠(yuǎn)是不大可能的——甚至不是特別有效。一般來說，一項(xiàng)計(jì)劃的時(shí)間跨度如果超過了18個(gè)月，就很難做到明確和具體。

因此，在多數(shù)情況下我們應(yīng)該提出的問題是：

我在哪些方面能取得將在今后一年半內(nèi)見效的結(jié)果？

如何取得這樣的結(jié)果？

回答這個(gè)問題時(shí)必須對幾個(gè)方面進(jìn)行權(quán)衡。

首先，這些結(jié)果應(yīng)該是比較難實(shí)現(xiàn)的——用當(dāng)前的一個(gè)時(shí)髦詞說，就是要有“張力” （stretching）。但是，這些結(jié)果也應(yīng)該是能力所及的。設(shè)定一個(gè)不能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)或者只能在可能性微乎其微的情況下實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，根本不能叫雄心勃勃，簡直就是愚蠢。

其次，這些結(jié)果應(yīng)該富有意義，要能夠產(chǎn)生一定影響。

最后，結(jié)果應(yīng)該明顯可見，如果可能的話，還應(yīng)當(dāng)能夠衡量。確定了要實(shí)現(xiàn)的結(jié)果之后，接著就可以制訂行動方針：做什么，從何處著手，如何開始，目標(biāo)是什么，在多長時(shí)間內(nèi)完成。

除了少數(shù)偉大的藝術(shù)家、科學(xué)家和運(yùn)動員，很少有人是靠自己單槍匹馬而取得成果的。

不管是組織成員還是個(gè)體職業(yè)者，大多數(shù)人都要與別人進(jìn)行合作，并且是有效的合作。

要實(shí)現(xiàn)自我管理，你需要對自己的人際關(guān)系負(fù)起責(zé)任。這包括兩部分內(nèi)容。

首先是要接受別人是和你一樣的個(gè)體這個(gè)事實(shí)。

他們會執(zhí)意展現(xiàn)自己作為人的個(gè)性。這就是說，他們也有自己的長處，自己的做事方式和自己的價(jià)值觀。因此，要想卓有成效，你就必須知道共事者的長處、工作方式和價(jià)值觀。

這個(gè)道理聽起來讓人很容易明白，但是沒有幾個(gè)人真正會去注意。

一個(gè)習(xí)慣于寫報(bào)告的人就是個(gè)典型的例子——他在第一份工作時(shí)就培養(yǎng)起寫報(bào)告的習(xí)慣，因?yàn)樗睦习迨且粋€(gè)讀者型的人，而即使下一個(gè)老板是個(gè)聽者型，此人也會繼續(xù)寫著那肯定沒有任何結(jié)果的報(bào)告。

這位老板因此肯定會認(rèn)為這個(gè)員工愚蠢、無能、懶惰，肯定干不好工作。但是，如果這個(gè)員工事先研究過新老板的情況，并分析過這位老板的工作方式，這種情況本來可以避免。 

老板既不是組織結(jié)構(gòu)圖上的一個(gè)頭銜，也不是一個(gè)“職能”。他們是有個(gè)性的人，他們有權(quán)以自己最得心應(yīng)手的方式來工作。與他們共事的人有責(zé)任觀察他們，了解他們的工作方式，并做出相應(yīng)的自我調(diào)整，去適應(yīng)老板最有效的工作方式。

事實(shí)上，這就是“管理”上司的秘訣。 

這種方法適用于所有與你共事的人。每個(gè)人都有他自己的做事方法，也有權(quán)按照自己的方式來工作，而不是按你的方法來工作。重要的是，他們能否有所作為以及他們持有什么樣的價(jià)值觀。

至于工作方式，人各有別。提高效力的第一個(gè)秘訣是了解跟你合作和你要依賴的人，以利用他們的長處、工作方式和價(jià)值觀。工作關(guān)系應(yīng)當(dāng)既以工作為基礎(chǔ)，也以人為基礎(chǔ)。 

人際關(guān)系責(zé)任的第二部分內(nèi)容是溝通責(zé)任。

在我或是其他人開始給一個(gè)組織做咨詢時(shí)，我們聽到的第一件事都與個(gè)性沖突有關(guān)。其中大部分沖突都是因?yàn)椋喝藗儾恢绖e人在做什么，他們又是采取怎樣的工作方式，專注于做出什么樣的貢獻(xiàn)以及期望得到怎樣的結(jié)果。而這些人不了解情況的原因是，他們沒有去問，結(jié)果也就不得而知。 

這種不去問明情況的做法，與其說是反映了人類的愚蠢，倒不如說是歷史使然。在以前，人們沒必要把這些情況告訴任何人。

比如在中世紀(jì)的城市，一個(gè)區(qū)的每一個(gè)人從事的行業(yè)都一樣。在鄉(xiāng)村，土地剛一解凍，山谷里的每一個(gè)人就開始播種同一種農(nóng)作物。即使有少數(shù)人做的事情和大家不一樣，他們也是單獨(dú)工作，因此不需要告訴任何人他們在做什么。 

而現(xiàn)在，大多數(shù)人都與承擔(dān)著不同任務(wù)和責(zé)任的人一道工作。市場營銷副總裁可能是銷售出身，知道有關(guān)銷售的一切，但是，對于自己從未做過的事情，比如定價(jià)、廣告、包裝等等，就一無所知了。

所以，那些正在做這些工作的人必須確保營銷副總裁懂得他們設(shè)法做的是什么、他們?yōu)槭裁匆鲞@件事、他們將如何去做以及期望取得什么結(jié)果。 

如果營銷副總裁不懂得這些高層次的、知識型的專業(yè)人士在做什么，錯(cuò)主要在后者身上，而不在自己。

反過來說，營銷副總裁的責(zé)任則是確保他的所有同事都知道自己是怎樣看待營銷這項(xiàng)工作的：他的目標(biāo)是什么、他如何工作，以及他對他本人和他的每一個(gè)同事有什么期望。 

即使一些人懂得負(fù)起人際關(guān)系責(zé)任的重要性，他們和同事的交流也往往不夠。他們總是有所顧慮，怕別人把自己看成是一個(gè)冒昧、愚蠢、愛打聽的人。他們錯(cuò)了。

因?yàn)槲覀兛吹?，每?dāng)有人找到他的同事說“這是我所擅長的工作。這是我的做事方式。這是我的價(jià)值觀。這是我計(jì)劃做出的貢獻(xiàn)和應(yīng)當(dāng)取得的成果”，這個(gè)人總會得到如此回答：“這太有幫助了，可你為什么不早點(diǎn)告訴我？” 

如果一個(gè)人繼續(xù)問道：“那么，關(guān)于你的長處、你的工作方式、你的價(jià)值觀以及你計(jì)劃做出的貢獻(xiàn)，我需要知道什么？”他也會得到類似的答復(fù)——據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，無一例外。

事實(shí)上，知識工作者應(yīng)該向與他們共事的每一個(gè)人，不管是下屬、上司、同事還是團(tuán)隊(duì)成員，都發(fā)出這樣的疑問。而且，每次提出此類問題，都會得到這樣的回答：“謝謝你來問我。但是，你為什么不早點(diǎn)問我？” 

組織已不再建立在強(qiáng)權(quán)的基礎(chǔ)上，而是建立在信任的基礎(chǔ)上。人與人之間相互信任，不一定意味著他們彼此喜歡對方，而是意味著彼此了解。因此，人們絕對有必要對自己的人際關(guān)系負(fù)責(zé)。

這是一種義務(wù)。不管一個(gè)人是公司的一名成員，還是公司的顧問、供應(yīng)商或經(jīng)銷商，他都需要對他的所有共事者負(fù)起這種責(zé)任。所謂共事者，是指在工作上他所依賴的同事以及依賴他的同事。

當(dāng)多數(shù)人的工作是體力勞動時(shí)，你不必為自己的后半生擔(dān)心。你只要繼續(xù)從事你一直在做的工作就行了。如果你夠幸運(yùn)，能在工廠或鐵路辛勤工作40年后撐下來，你就可以快樂地度過余生，什么也用不著干。

然而，現(xiàn)在的多數(shù)工作都是知識工作，而知識工作者在干了40年后，仍能發(fā)揮余熱，他們只是有些厭倦。

我們聽到了許多有關(guān)經(jīng)理人中年危機(jī)的談?wù)?，“厭倦”這個(gè)詞在其中頻頻出現(xiàn)。

45歲時(shí)，多數(shù)經(jīng)理人的職業(yè)生涯達(dá)到了頂峰，他們也知道這一點(diǎn)。在做了20年完全相同的工作之后，他們已經(jīng)得心應(yīng)手。

但是他們學(xué)不到新東西，也沒有什么新貢獻(xiàn)，從工作中得不到挑戰(zhàn)，因而也談不上滿足感。然而，在他們面前，還有20到25年的職業(yè)道路要走。這就是為什么經(jīng)理人在進(jìn)行自我管理后，越來越多地開始發(fā)展第二職業(yè)的原因。

發(fā)展第二職業(yè)有三種方式。

第一種是完全投身于新工作。

這常常只需要從一種組織轉(zhuǎn)到另一種組織。

例如，一家大公司某事業(yè)部的會計(jì)師成為一家中型醫(yī)院的財(cái)務(wù)總監(jiān)。

但是也有越來越多的人轉(zhuǎn)入完全不同的職業(yè)。

例如，公司經(jīng)理在45歲時(shí)進(jìn)入政府內(nèi)閣；或者中層管理人員在公司工作20年后離職，到法學(xué)院進(jìn)修，成為一個(gè)小鎮(zhèn)的律師。

還有許多人在第一份職業(yè)中取得的成功有限，于是改行從事第二職業(yè)。這樣的人有很多技能，他們也知道該如何工作。而且，他們需要一個(gè)社群——因?yàn)楹⒆右验L大單飛，剩下一座空屋。他們也需要收入。但最重要的是，他們需要挑戰(zhàn)。

為后半生做準(zhǔn)備的第二種方式是，發(fā)展一個(gè)平行的職業(yè)。

許多人的第一職業(yè)十分成功，他們還會繼續(xù)從事原有工作，或全職或兼職，甚至只是當(dāng)顧問。但是，除此之外，他們會開創(chuàng)一項(xiàng)平行的工作，通常是在非營利機(jī)構(gòu)，每周占用10個(gè)小時(shí)。

例如，他們可能接手教會的管理，或者擔(dān)任當(dāng)?shù)嘏榆婎檰栁瘑T會主席。他們也可能管理受虐婦女庇護(hù)所，擔(dān)任當(dāng)?shù)毓矆D書館的兒童圖書管理員，或在學(xué)校董事會任職等。

最后一種方法是社會創(chuàng)業(yè)。

社會創(chuàng)業(yè)者通常是在第一職業(yè)中非常成功的人士。他們都熱愛自己的工作，但是這種工作對他們已經(jīng)不再有挑戰(zhàn)性。

在許多情況下，他們雖然繼續(xù)做著原來的工作，但在這份工作上花的時(shí)間越來越少。他們同時(shí)開創(chuàng)了另一項(xiàng)事業(yè)，通常是非營利性活動。

例如，我的朋友鮑勃·布福德創(chuàng)辦了一個(gè)非常成功的電視公司，現(xiàn)在他仍然經(jīng)營著。但與此同時(shí)，他還創(chuàng)建了一個(gè)與新教教會合作的非營利組織，也做得非常成功?，F(xiàn)在他又創(chuàng)建了一個(gè)組織，專門指導(dǎo)社會創(chuàng)業(yè)者在經(jīng)營原有業(yè)務(wù)的同時(shí)，如何管理自己另外創(chuàng)辦的非營利機(jī)構(gòu)。

管理好自己后半生的人可能總是少數(shù)。多數(shù)人可能“一干到底”，數(shù)著年頭一年一年過去，直至退休。但是，正是這些少數(shù)人，這些把漫長的工作壽命看做是自己和社會之機(jī)會的男男女女，才會成為領(lǐng)袖和模范。

管理好后半生有一個(gè)先決條件：你必須早在你進(jìn)入后半生之前就開始行動。當(dāng)30年前人們首次認(rèn)識到工作壽命正在迅速延長時(shí)，許多觀察家（包括我自己）認(rèn)為，退休人員會越來越多地成為非營利機(jī)構(gòu)的志愿者。

可是，這種情況并沒有發(fā)生。一個(gè)人如果不在40歲之前就開始做志愿者，那他60歲之后也不會去做志愿者。

同樣，我認(rèn)識的所有社會創(chuàng)業(yè)者，都是早在他們原有的事業(yè)達(dá)到頂峰之前就開始從事他們的第二事業(yè)。

發(fā)展第二興趣（而且是趁早發(fā)展）還有一個(gè)原因：任何人都不能指望在生活或工作中很長時(shí)間都不遭遇嚴(yán)重挫折。

有一位很能干的工程師在45歲時(shí)錯(cuò)過了晉升的機(jī)會。另一位也很能干的普通學(xué)院的教授在42歲時(shí)認(rèn)識到，即使她完全具備擔(dān)任教授的資格，她永遠(yuǎn)也不會在一所有名的大學(xué)里獲得教授職位。還有一位則是在家庭生活里出現(xiàn)了悲劇：婚姻破裂或者痛失子女。

在這樣的時(shí)刻，第二興趣——不僅僅是業(yè)余愛好——可能發(fā)揮重要作用。

例如，這位工程師現(xiàn)在知道他在工作上并不十分成功。但是，在公司以外的活動中，例如負(fù)責(zé)教會資金的管理，他是成功的。一個(gè)人可能家庭破碎，但是他能在第二興趣的活動中發(fā)現(xiàn)還有社區(qū)這個(gè)大“家庭”。

在一個(gè)崇尚成功的社會里，擁有各種選擇變得越來越重要。從歷史上來看，卻沒有“成功”一說。絕大多數(shù)人只期望堅(jiān)守“適當(dāng)?shù)奈恢谩?。唯一的流動性是向下的流動性?/p>

然而，在知識社會里，我們期望每一個(gè)人都能取得成功。這顯然是不可能的。

對許多人來說，能避免失敗就行?？墒怯谐晒Φ牡胤?，就會有失敗。因此，有一個(gè)能夠讓人們做出貢獻(xiàn)、發(fā)揮影響力或成為“大人物”的領(lǐng)域，這不僅對個(gè)人十分重要，對個(gè)人的家庭也同樣重要。

這意味著人們需要找到一個(gè)能夠有機(jī)會成為領(lǐng)袖、受到尊重、取得成功的第二領(lǐng)域——可能是第二份職業(yè)，也可能是平行的職業(yè)或社會創(chuàng)業(yè)。 

自我管理中面臨的挑戰(zhàn)看上去比較明顯，甚至非?；荆浯鸢缚赡懿谎宰悦?，甚至近乎幼稚。但是，自我管理需要個(gè)人，尤其是知識工作者，做出以前從未做過的事情。

實(shí)際上，自我管理需要每一個(gè)知識工作者在思想和行動上都要成為自己的首席執(zhí)行官。

更進(jìn)一步來看，這樣的轉(zhuǎn)變——從一切聽從別人吩咐的體力勞動者到不得不自我管理的知識工作者——也使得社會結(jié)構(gòu)發(fā)生了深刻變化。

歷史上每一個(gè)社會，甚至是個(gè)人主義傾向最強(qiáng)的社會，都認(rèn)為兩件事情理所當(dāng)然（即使只是下意識的）：

第一，組織比員工更長壽；

第二，大多數(shù)人從不挪地方。 

如今，情況恰恰相反。知識工作者的壽命超過了組織壽命，而且他們來去自如。

于是，人們對自我管理的需要在人類事務(wù)中掀起了一場革命。

注：本文來源于Harvard Business Review《哈佛商業(yè)評論》，作者是彼得·德魯克（Peter F．Drucker），原標(biāo)題為Managing Oneself 。該文首次發(fā)表于1999年，是《哈佛商業(yè)評論》創(chuàng)刊以來重印次數(shù)最多的文章之一，翻譯來自中文版《商業(yè)評論》，本文有刪節(jié)。